【客戶背景】
某科技集團(tuán)研制、生產(chǎn)、銷售礦山機(jī)械和紡織機(jī)械，產(chǎn)品暢銷國內(nèi)，遠(yuǎn)銷日本、韓國、印度、德國、美國等國外市場。
【診斷分析】
通過深入調(diào)查分析，我們發(fā)現(xiàn)該企業(yè)在集團(tuán)人力資源管控方面主要存在如下問題：
1. 用單體公司的人事管理手法來進(jìn)行集團(tuán)人力資源管控，無法解決集團(tuán)企業(yè)多元化、多層次、跨地域發(fā)展的問題。
2. 零碎的做人力資源局部模塊，沒有統(tǒng)籌性，多個(gè)模塊整合起來后，還有很大缺口，集團(tuán)型人力資源管控功能難以建立。
3. 不同子公司的人力資源管理體系內(nèi)核差異較大，各個(gè)子公司的人力資源管理體系之間無法整合。
4. 人力資源管控未能對集團(tuán)戰(zhàn)略與集團(tuán)管控形成支撐體系；人力資源管理和人才梯隊(duì)難以支撐集團(tuán)高速發(fā)展；未意識(shí)到集團(tuán)需要統(tǒng)籌各個(gè)子公司的人力資源管理體系，使之互相聯(lián)通。
【解決方案】
1. 建立與之相匹配的戰(zhàn)略層面主動(dòng)引領(lǐng)型的人力資源管理體系，在人力資源管理角度能夠有效的推動(dòng)戰(zhàn)略的執(zhí)行、監(jiān)控戰(zhàn)略執(zhí)行的過程、發(fā)現(xiàn)和糾正戰(zhàn)略執(zhí)行的偏差、評估戰(zhàn)略執(zhí)行的結(jié)果，引領(lǐng)企業(yè)變革，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。
2. 集團(tuán)化人力資源管理的功能定位上，基于集團(tuán)管控模式、下屬企業(yè)管理成熟度與人力資源專業(yè)素質(zhì)狀況，明確集團(tuán)總部對下屬企業(yè)在人力資源管理上的差異化管理模式與功能定位。
3. 組織架構(gòu)模式上，集團(tuán)總部應(yīng)建立“共享服務(wù)模式“的人力資源管理架構(gòu)，集團(tuán)總部聚焦在三大核心職能上，即人力資源運(yùn)營共享服務(wù)中心。
【實(shí)施效果】
集團(tuán)化人力資源管控體系確保了人員專業(yè)化分工和發(fā)展，提升人力資源管理運(yùn)作效率，充分體現(xiàn)人力資源管理職能的戰(zhàn)略價(jià)值。從傳統(tǒng)人力資源管理提升到集團(tuán)戰(zhàn)略人力資源管理層面。
集團(tuán)化人力資源管控系統(tǒng)有效地支撐了集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略。
