【客戶背景】
某多元化集團創(chuàng)建于 1980年，是國家重點企業(yè)集團和國家重點扶持的 33 家行業(yè)之一，是中國行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)規(guī)模最大、花色品種最多、產(chǎn)品品質(zhì)最優(yōu)、科技含量最高、技術(shù)裝備最好的企業(yè)，擁有員工 20000人，鋼鐵、服裝、生物醫(yī)藥、金融、房地產(chǎn)等產(chǎn)業(yè)，構(gòu)成了集團的多元化格局。
【診斷分析】
通過深入調(diào)查分析，我們發(fā)現(xiàn)該企業(yè)在薪酬與績效方面主要存在如下問題：
1. 薪酬結(jié)構(gòu)沒有科學(xué)制定，多數(shù)員工的薪酬都有很大一部分被預(yù)先扣除，但沒有任何名目，既不利于激勵，也有違規(guī)的風(fēng)險。
2．績效考核無落實，考核指標(biāo)不量化，各自為戰(zhàn)?！按箦侊垺弊寖?yōu)秀的員工沒有得到應(yīng)有的獎勵，落后的員工沒有收到處罰。
3. 員工干好干壞一個樣，對優(yōu)秀的員工不能公平的體現(xiàn)其價值，對那些沒有提供價值得到較高的報酬，績效工資的評價和激勵的效果根本沒有起到作用。
【解決方案】
1. 在厘清現(xiàn)有組織架構(gòu)的基礎(chǔ)上，確定崗位序列。
2. 崗位序列確定后，采取崗位價值排序打分的方法，對各層級的崗位進行價值評估；
3. 根據(jù)崗位價值評估所得分?jǐn)?shù)，參照選取目前薪酬與得分最符合的一組崗位作為標(biāo)桿，設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)薪酬。
4. 結(jié)合公司實際情況，我們采取相對高浮動的薪酬結(jié)構(gòu)，即將原來公司對每個崗位預(yù)扣到年底發(fā)放的薪酬部分總體保留，但分拆為月度績效工資和年終獎金兩部分。
5. 明確考核目標(biāo)，制定考核制度，明確考核主體，規(guī)范考核方式，梳理考核流程，針對績效各要素進行完善，并將考核結(jié)果加以運用，形成績效管理閉環(huán)。
【實施效果】
1. 搭建了完善的薪酬績效體系，穩(wěn)定核心及關(guān)鍵崗位人才，年度人才降低到歷史最低。
2. 員工工作效率提升30%，估算增加利潤率3%。
